吸管妞導(dǎo)讀
“遇見”這個(gè)時(shí)代，你還在談過往、經(jīng)驗(yàn)和成績嗎？企業(yè)局限于“舒適地帶”會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)而不知所措！前段時(shí)間，著名《中歐商業(yè)評(píng)論》雜志刊發(fā)了一期對(duì)“雙童吸管”的深度案例，其中用了長達(dá)十頁的篇幅闡述了“雙童”的蝶變過程，其官方微信發(fā)布的雙童案例也達(dá)到了近7000的閱讀量。想要了解“雙童”的朋友們，可千萬不能錯(cuò)過這篇精彩的文章哦！
雙童：“吸管帝國”的蝶變！
文/中歐商業(yè)評(píng)論 采訪：羅真、司歡 作者：羅真
在義烏，把一件小商品做到全國乃至全球第一的企業(yè)并不在少數(shù)，但努力克服自身和時(shí)代局限性的樓仲平卻讓“雙童”成了一個(gè)值得關(guān)注的“異類”。
對(duì)于當(dāng)初選擇進(jìn)入吸管這一極其偏門的行業(yè)，樓仲平心里一直有個(gè)結(jié)。“這不是一個(gè)好產(chǎn)業(yè)，但這由不得我……創(chuàng)業(yè)就像投娘胎，我現(xiàn)在也不抱怨了，抱怨改變不了什么。”
生于1965年的樓仲平是雙童吸管的創(chuàng)始人、董事長，是土生土長的義烏人，“雙童”正是這個(gè)小商品之都孕育出的無數(shù)品牌之一。消費(fèi)訴求簡(jiǎn)單，附贈(zèng)使用為主，產(chǎn)業(yè)門檻極低，吸管被樓仲平稱為“世界上最難做的產(chǎn)品”。選擇以吸管立業(yè)源于一次偶然的機(jī)器轉(zhuǎn)讓，日后看可謂此路多艱，但無暇多想的樓仲平轉(zhuǎn)眼間跟小小的吸管已經(jīng)廝守了二十多年。
1994年，雙童吸管從租來的兩間民房和一臺(tái)半自動(dòng)設(shè)備起步，在辛苦一年所得利潤還不及廠房租金的時(shí)候也未曾放棄，如今“雙童”年產(chǎn)吸管7000多噸，產(chǎn)值約2億元，擁有全球塑料吸管行業(yè)三分之二的專利，是吸管行業(yè)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
“雙童”已罕有敵手，樓仲平卻越發(fā)焦慮。在他看來，最近“雙童”發(fā)展得有些“太好了”，他擔(dān)心“雙童”即將走到發(fā)展曲線的頂端，接下來也許就是天花板，這個(gè)時(shí)代前所未有的不確定性更是令他壓力備增。
過去一段時(shí)間，他對(duì)媒體等外界所謂總結(jié)“雙童經(jīng)驗(yàn)”的請(qǐng)求變得警惕甚至一度十分反感，對(duì)“吸管大王”之類的稱號(hào)更是避之唯恐不及。“五年前我很驕傲，三年前我還有點(diǎn)驕傲，兩年前我已經(jīng)不敢驕傲了，到今天我已經(jīng)很心虛了。”
這似乎是樓仲平的一種特質(zhì)。這個(gè)極能折騰的義烏商人在二十多年里對(duì)企業(yè)和自己不斷進(jìn)行反思乃至否定，他曾在“雙童”產(chǎn)值連年翻番直至全球第一之際急踩剎車，叫停跟沃爾瑪?shù)葒H大客戶的交易；他還曾激進(jìn)地推進(jìn)新老管理層更替，引發(fā)劇烈動(dòng)蕩；兩三年前，他又親手打破自己此前立下的規(guī)矩，將“50年專注做一根吸管”的約束拿掉。此外，他還有許多當(dāng)時(shí)不被理解的超前舉動(dòng)，比如先后投入數(shù)千萬元打造資源循環(huán)利用的生態(tài)工廠、三星級(jí)硬件標(biāo)準(zhǔn)的員工宿舍……
在義烏，把一件小商品做到全國乃至全球第一的企業(yè)并不在少數(shù)，但努力克服自身和時(shí)代局限性的樓仲平卻讓“雙童”成了一個(gè)值得關(guān)注的“異類”。
從做大到做強(qiáng)
樓仲平的早年經(jīng)歷與同時(shí)代的千千萬萬義烏草根商人沒有太大差別。
自古，義烏即因人多地少田薄而極度貧窮，吃不飽飯的樓仲平14歲便輟學(xué)跟隨父輩去往幾百公里外的江西弋陽“雞毛換糖”。手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔(dān)，上門收禽畜毛骨以獲取微利，近似于乞丐的義烏“敲糖幫”存在于很多南方人的記憶中。樓仲平是最后一代“敲糖人”，此后他輾轉(zhuǎn)大半個(gè)中國，倒賣過香煙、服裝，做過長途販運(yùn)的“包子軍”，換過一二十個(gè)行當(dāng)，北到長春，南到北海，西到烏魯木齊。樓仲平形容那時(shí)為生存奔波的自己和身邊的伙伴就像“滿地竄的老鼠”。
1991年，結(jié)婚生子的樓仲平從長春回到義烏。1992年，義烏篁園路上的中國小商品城建成，樓仲平租了攤位賣小商品。1994年，接手二手機(jī)器投身吸管業(yè)時(shí)樓仲平已近30歲，此前十幾年的動(dòng)蕩令他迫切希望做一份長久的事業(yè)。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)中小企業(yè)的平均壽命不到3年，現(xiàn)今24歲的“雙童”已屬“高齡”。作為中國幾十年社會(huì)經(jīng)濟(jì)劇烈變化的見證者和親歷者，“雙童”自身的發(fā)展也充滿起伏。其中，2003年是一個(gè)繞不過去的年份，它既是“雙童”的第一次重大轉(zhuǎn)折，也是樓仲平人生的“蝶變”之一。
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棄大做小
創(chuàng)立之初，“雙童”是被時(shí)代大潮裹挾前行的一家典型的民營企業(yè)，起步期是前店后廠，家庭作坊式經(jīng)營。但樓仲平天生敏銳且行動(dòng)力極強(qiáng)，不僅早早注冊(cè)了“雙童”商標(biāo)，還在1995年接觸到電腦后立刻花1萬多塊買了一臺(tái)“486”，率先開辟了外貿(mào)生意，發(fā)展出沃爾瑪?shù)纫槐姎W美客戶。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，義烏吸管業(yè)受到嚴(yán)重沖擊，客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變最早的“雙童”受影響最小，趁勢(shì)收購了十幾家吸管廠商。
1998年起，“雙童”的擴(kuò)張速度大大加快，來自國外客戶的訂單量幾乎每年都在翻番，外貿(mào)比例一度超過90%。但令人糾結(jié)的是，企業(yè)的利潤并沒有與規(guī)模同比例增長，甚至一度停滯。一方面，在技術(shù)沒有根本性飛躍且勞動(dòng)力、原材料等要素成本不斷上漲的情況下，成本降低遇到瓶頸；另一方面，大家都在拼命爭(zhēng)搶的國際大客戶在招標(biāo)時(shí)不斷壓價(jià)。“雙童”受到兩面擠壓。
樓仲平回憶，當(dāng)時(shí)“雙童”最大的客戶是奧地利一家輻射整個(gè)歐洲市場(chǎng)的經(jīng)銷商，它的一筆訂單大到“雙童”的所有機(jī)器一起開工也要三四個(gè)月才能完成。大訂單管理起來雖然簡(jiǎn)單，卻近乎把生殺予奪的權(quán)力交到了對(duì)方手里。“如果我失去這個(gè)訂單會(huì)怎么樣？設(shè)備空起來，人掛起來，在這種恐懼感下你能報(bào)高價(jià)格嗎？所以最后都是沒錢掙。”這讓樓仲平開始反思一味做大究竟有無意義。
2003年，“雙童”的年產(chǎn)值達(dá)到三四千萬元。就在這一年，樓仲平提出了一個(gè)日后被收錄到清華、浙大等高校MBA教材的經(jīng)營戰(zhàn)略：小客戶原則。
他果斷放棄了許多國際大客戶的訂單，轉(zhuǎn)而在國內(nèi)發(fā)掘咖啡館、酒吧、連鎖餐飲、高級(jí)酒店等小客戶，甚至曾定下規(guī)矩，每個(gè)客戶的訂貨數(shù)量不允許超過本廠生產(chǎn)總量的3%。2005年，“雙童”的內(nèi)、外貿(mào)份額達(dá)到了1∶1左右，工廠也漸漸發(fā)展出柔性生產(chǎn)能力。2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)，提早轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的“雙童”再一次平安渡過。
如今，“雙童”擁有上萬家小客戶，內(nèi)貿(mào)比例在2/3左右，有了海量穩(wěn)定的小客戶群體做支撐，“雙童”握住了主動(dòng)權(quán)，回頭再跟國際大客戶合作時(shí)完全不同以往。
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走出低端
小客戶原則的實(shí)施是一個(gè)契機(jī)，它促使樓仲平開始從產(chǎn)業(yè)鏈的角度思考“雙童”的定位。在此之前，除了品質(zhì)更可靠、數(shù)量有保證之外，“雙童”的吸管跟多數(shù)廠商差別不大，走的都是低端路線。一根吸管不到1分錢，最便宜時(shí)2500支一箱的吸管只賣到13塊錢。樓仲平發(fā)覺停留在產(chǎn)業(yè)鏈的低端永無出頭之日，他開始推動(dòng)“雙童”向上攀爬。
2006~2007年，樓仲平把自己關(guān)起來搞創(chuàng)新，使勁想吸管除了喝飲料還能用來干什么，曾連續(xù)三個(gè)月沒出“雙童”的大門，最終開發(fā)出了風(fēng)車吸管、哈哈吸管、可降解吸管等幾十種創(chuàng)新產(chǎn)品。2009年11月17日，第一批37項(xiàng)專利獲得通過。
多數(shù)專利無法立即轉(zhuǎn)化成可投入市場(chǎng)的產(chǎn)品，但一旦開發(fā)成功，無一例外可以獲得更高的溢價(jià)。樓仲平在2006年開發(fā)的一款可在關(guān)節(jié)處折出各種花型的藝術(shù)吸管在2009年實(shí)現(xiàn)了量產(chǎn)，至今仍占雙童吸管總產(chǎn)值的1/4左右。“傳統(tǒng)的吸管平均售價(jià)是6~7厘錢，這款吸管剛出來時(shí)賣到1毛，現(xiàn)在還賣4分多。”如今，“雙童”累計(jì)擁有吸管類專利150多項(xiàng)，數(shù)量占全球塑料吸管行業(yè)的三分之二。
對(duì)創(chuàng)新的重視使“雙童”得以建立更深的護(hù)城河。吸管業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈并不完整，上游設(shè)備制造業(yè)的產(chǎn)值一年不過數(shù)千萬元，而且分布在十幾家制造廠，幾乎沒人有動(dòng)力進(jìn)行技術(shù)改造和革新。“雙童”的創(chuàng)新不僅包括創(chuàng)意設(shè)計(jì)，生產(chǎn)設(shè)備基本也要自己研發(fā)。這增加了“雙童”創(chuàng)新的難度，但也為創(chuàng)新成果提供了更好的保護(hù)。
現(xiàn)在，“雙童”每年都將1/3左右的利潤投入到研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)。2015年4月，樓仲平又租下一片新的廠區(qū)，花三年時(shí)間對(duì)流水線進(jìn)行技術(shù)改造，未來車間所需的人數(shù)有望從上百人減少到個(gè)位數(shù)。
此外，樓仲平很早便認(rèn)識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)制定對(duì)提高產(chǎn)業(yè)鏈地位的意義。早在2006年，“雙童”便率先制訂起草并通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業(yè)協(xié)會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，目前是浙江省唯一一家承擔(dān)了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)乃至ISO國際標(biāo)準(zhǔn)起草編制任務(wù)的中小企業(yè)。
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意外“蝶變”
無論是放棄大客戶，還是從低端走向高端，都是關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的重大決策。樓仲平的商業(yè)直覺是一方面，一場(chǎng)突如其來的人生變故則是催化劑。
2002年下半年，從“雙童”創(chuàng)立便跟隨樓仲平的父親忽然查出患上晚期肺癌，僅僅兩個(gè)月后便與世長辭。“雙童”的財(cái)務(wù)一直由父親一人負(fù)責(zé)，他的去世不僅使公司賬務(wù)一時(shí)陷入混亂，也讓樓仲平受到了來自家庭其他成員的指責(zé)。父親去世后12天，精神壓力巨大的樓仲平突發(fā)心臟病，情況危急，義烏市中心醫(yī)院沒敢收治，直接派救護(hù)車送到上海市瑞金醫(yī)院，樓仲平在那里度過了長達(dá)九個(gè)月的住院生活。
在此之前，他正準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。2001年，“雙童”搬遷至2萬多平方米的新廠房，所有人都雄心勃勃地想多干些事情，陸續(xù)找來了塑料杯、調(diào)酒棒等一堆項(xiàng)目。2001年底，新廠房投入使用，機(jī)器逐步到位，新業(yè)務(wù)開始啟動(dòng)。
高歌猛進(jìn)之時(shí)，人生突然摁下了暫停鍵。在漫長的住院期間，樓仲平完全換了一種狀態(tài)。由于“非典”暴發(fā)，其間三個(gè)月他連家人也看不到。樓仲平大量讀書，自學(xué)Photoshop、Illustrator等各類軟件，進(jìn)行長時(shí)間的安靜思考，許多事情變得清晰起來。
病愈后回到“雙童”，樓仲平?jīng)Q定停止多元化，他將注塑機(jī)等幾十萬元的設(shè)備虧本處理掉，只保留了一個(gè)當(dāng)時(shí)已做得很大的塑料杯項(xiàng)目。明確聚焦吸管主業(yè)后，他開始認(rèn)真考慮如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，小客戶原則和走出低端的決定由此生發(fā)。
更重要的是，樓仲平的管理方式發(fā)生了巨大變化。早年的漂泊經(jīng)歷令樓仲平“渾身都有刺”，對(duì)人有本能的防衛(wèi)心理，“原來什么都不放心，甚至半夜都要偷偷起來到窗戶上瞄一眼，看那些人有沒有干壞事”，做事親力親為，連工人磨不好刀時(shí)都要自己上陣。此次從醫(yī)院回來，他發(fā)現(xiàn)很多人仍在自覺承擔(dān)責(zé)任，工廠并沒像自己想象的那樣垮掉，深受震動(dòng)。
從此，樓仲平開始有意識(shí)地授權(quán)、放權(quán)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，工作方式也從親力親為、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督轉(zhuǎn)向通過結(jié)果評(píng)判業(yè)績、制定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)經(jīng)營理論。在某種意義上，樓仲平的此次“蝶變”為“雙童”跳脫草根民營企業(yè)局限、打破速生速滅魔咒做好了準(zhǔn)備。
第一次轉(zhuǎn)折之后，“雙童”實(shí)現(xiàn)了長達(dá)八年的穩(wěn)定增長，但樓仲平強(qiáng)調(diào)，這更多是時(shí)代紅利使然：“當(dāng)時(shí)中國制造業(yè)正在高速發(fā)展，就像一江春水向東流，我們是江水當(dāng)中的一舟，只要不讓自己翻船，順應(yīng)時(shí)勢(shì)發(fā)展，都能達(dá)到彼岸。”
再造組織
2003年的轉(zhuǎn)型在業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品路線、經(jīng)營規(guī)范等方面為“雙童”打下了基礎(chǔ)。2011年前后，團(tuán)隊(duì)的瓶頸凸顯，“雙童”進(jìn)入了第二個(gè)階段，以“再造經(jīng)理人”為契機(jī)，探索職業(yè)化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，并嘗試通過機(jī)制創(chuàng)新激發(fā)組織活力。與第一次轉(zhuǎn)型相比，此次變革關(guān)系到組織發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，影響更為深遠(yuǎn)。
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團(tuán)隊(duì)涅槃
2015年5月，樓仲平正式將總經(jīng)理的位置交給了當(dāng)時(shí)年僅30歲、只有初中文化的安徽小伙李二橋，自己將重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考和文化傳播。至此，“雙童”的“經(jīng)理人再造”工程正式告一段落。
從過程看，這是一次教訓(xùn)大于經(jīng)驗(yàn)的變革。“雙童”初創(chuàng)時(shí)，樓仲平特意找來一些有管理經(jīng)驗(yàn)的國企下崗職工擔(dān)任管理職務(wù)，作用明顯，但從2005年起，第一代管理者的心理和生理老化漸漸顯露。2009年，一直對(duì)新鮮事物抱有極大熱情的樓仲平開始潛心鉆研電子商務(wù)，發(fā)現(xiàn)與設(shè)想不符后放棄?；氐?/span>“雙童”后卻發(fā)現(xiàn)，老團(tuán)隊(duì)帶不動(dòng)了。樓仲平新技術(shù)玩得很溜，還是浙江金華企業(yè)界的微博第一“大V”，老班子成員卻短信不會(huì)發(fā)、電子郵件不會(huì)用。更嚴(yán)重的是，他們開始居功自傲，封閉守成、論資排輩、勾心斗角，自己不作為也不讓下屬作為，一片烏煙瘴氣。
樓仲平無奈之下使出“狠招”。2011年下半年，他制定了“雙童”第二個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃，將“再造經(jīng)理人”作為三大重點(diǎn)任務(wù)之一。當(dāng)年11月，他拿著變革方案跟老管理團(tuán)隊(duì)成員談話、上課，要求超過45歲的“老人”退居二線、當(dāng)顧問，保留 60%左右的待遇。令樓仲平始料未及的是，這一決定引發(fā)了極大動(dòng)蕩，老團(tuán)隊(duì)反彈強(qiáng)烈，新老團(tuán)隊(duì)明里暗里沖突不斷，員工流動(dòng)率一下高出十幾倍，三四百人的工廠一年要招一兩千人。
2012年1~11月，“雙童”出現(xiàn)了創(chuàng)立以來的最大衰退，產(chǎn)值下降了百分之十幾。眼看協(xié)商已無濟(jì)于事，原計(jì)劃三年完成的變革被迫提前。2012年11月，樓仲平強(qiáng)行完成重組，但余波仍然持續(xù)了很久。“現(xiàn)在回頭看，我打死都不建議這樣干，風(fēng)險(xiǎn)太大，會(huì)把企業(yè)搞死。”樓仲平心有余悸。
新老交替完成后，“雙童”很快組建了一支年齡均在30歲上下的年輕管理團(tuán)隊(duì)。權(quán)力交接比想象的順利，2012年12月“雙童”即恢復(fù)增長。
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超越“傳幫帶”
1985年生的李二橋是樓仲平一手發(fā)掘出來的總經(jīng)理。2001年，16歲的李二橋跟哥哥從安徽到義烏打工，從雙童整理吸管的基層工人做起，一步步做到統(tǒng)計(jì)員、班組長，因踏實(shí)、勤奮、愛鉆研被樓仲平注意，2005年被破格提拔為品管部主任。2010年，動(dòng)了團(tuán)隊(duì)改造念頭的樓仲平將李二橋以董事長助理的身份帶到自己身邊重點(diǎn)培養(yǎng)，后提升為副廠長，觀察五年多后決定正式交棒。
李二橋的成長是典型的“傳幫帶”模式。樓仲平多年沒有獨(dú)立辦公室，李二橋從2010年起便跟樓仲平同桌辦公，在潛移默化中學(xué)習(xí)樓仲平的戰(zhàn)略思路、價(jià)值觀、行事邏輯等。1992年出生、負(fù)責(zé)文宣的“吸管妞”周上是樓仲平親自帶的最后一波人，在樓仲平身邊坐了幾年，講課等活動(dòng)都跟在身邊。如今，樓仲平的大辦公室里仍并列放著五張桌子，除了李二橋，一直都有兩三位被“帶”的人在輪轉(zhuǎn)，只是如今的主要帶隊(duì)人變成了李二橋。
“傳幫帶”在價(jià)值觀傳遞、團(tuán)隊(duì)黏性、識(shí)人成功率等方面有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但也漸漸無法滿足新時(shí)代“雙童”的發(fā)展需要。尤其是經(jīng)歷過經(jīng)理人再造之后，樓仲平認(rèn)識(shí)到，人在基礎(chǔ)認(rèn)知等方面有天然局限，什么人都去車間挖掘的內(nèi)部培養(yǎng)模式需要改變。2013年起，“雙童”著重在技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)、品管等領(lǐng)域引入專業(yè)人才，2016年和2017年兩年僅高級(jí)工程師便引進(jìn)了八九位。
“雙童”極其重視培訓(xùn)學(xué)習(xí)，每周都有針對(duì)全部員工的學(xué)習(xí)活動(dòng)，中高層全部加入樊登讀書會(huì)，購買得到App的學(xué)習(xí)產(chǎn)品，2013年實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)的體系化。
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個(gè)體激活
團(tuán)隊(duì)問題基本解決，“雙童”恢復(fù)了兩年高增長，然而新的壓力很快到來。2015年，“”雙童的增長速度放緩到10%，2016年進(jìn)一步放緩，外部世界的快速變化與新生代員工的新訴求促使樓仲平重新思考，2015年前后他開始著手在環(huán)境、機(jī)制上做文章。
2015年初，“雙童”的行政辦公樓層進(jìn)行大改造，高管的獨(dú)立辦公室全部被取消，能打通的辦公區(qū)域全部打通，原有的隔墻被拆掉，即便是財(cái)務(wù)等不方便與外打通的部門，隔墻也全部換成透明玻璃。“我們先把組織的大門敞開，讓每一個(gè)人可以走到你的身邊，讓每個(gè)人說他自己想說又敢說的東西。”
在組織機(jī)制上，經(jīng)過一兩年摸索，2017年起“雙童”開始正式推行小單元經(jīng)營，簡(jiǎn)單說就是將員工轉(zhuǎn)變?yōu)槔习?。銷售部門最為典型，“雙童”的銷售部門此前按內(nèi)銷、外貿(mào)、電商等分成四五人、七八人的小組，由于分配永遠(yuǎn)不可能絕對(duì)公平，激勵(lì)效果存在瓶頸。
變革后，多數(shù)人都有了自己的“責(zé)任田”，負(fù)責(zé)特定區(qū)域，比照上一年的存量數(shù)據(jù)，新增的利潤部分一半以上歸個(gè)人所有；無法按區(qū)域分割的電商則實(shí)行承包制，每年分配一定的運(yùn)營資金，決策權(quán)全部歸部門。對(duì)于另外一個(gè)核心部門——技術(shù)研發(fā)，則基于項(xiàng)目制進(jìn)行激勵(lì)，一次下發(fā)多個(gè)項(xiàng)目，如生產(chǎn)線改造運(yùn)行、新產(chǎn)品研發(fā)等，每完成一項(xiàng)即可得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，創(chuàng)新速度加快。即便是人事行政人員，公司也鼓勵(lì)其發(fā)揮特長，兼帶負(fù)起項(xiàng)目管理等其他職責(zé)。
從局部看，變革的效果幾乎立竿見影。以銷售部門為例，2017年上半年，外部變化、內(nèi)部銷售負(fù)責(zé)人離職等原因?qū)е聵I(yè)績下降了5.76%，6月底完成改組實(shí)行新的考核后，僅8月便接了原來2.5倍的訂單，2018年1月訂單已排到當(dāng)年5月?？紤]到訂單處理有兩個(gè)月的滯后，僅用4個(gè)月，2017年的業(yè)績便扭轉(zhuǎn)為正增長。
2017年起，樓仲平又開始推動(dòng)公司的股份制改造，計(jì)劃在未來10年拿出30%的股份成立持股公司，核心管理層將以期權(quán)的形式逐漸取得股份。2018年，作為第一期嘗試，公司與李二橋等兩位高層管理者的三年對(duì)賭協(xié)議已經(jīng)啟動(dòng)，相應(yīng)目標(biāo)達(dá)成便可以工資獎(jiǎng)金半價(jià)購得相應(yīng)股份。子女接班意愿尚未明朗，未雨綢繆的樓仲平開始做多手準(zhǔn)備，“家族控股、經(jīng)理人接班”是備選方案之一。
“經(jīng)理人老化”和“二代傳承的不確定性”被樓仲平視為中國民營企業(yè)面臨的兩座大山，許多同時(shí)代企業(yè)正是被這兩座大山阻住了去路。對(duì)“雙童”來說，第一座大山已基本翻越成功，目前正在為翻越第二座大山做準(zhǔn)備。
打開未來的蓋子
考慮到企業(yè)運(yùn)營中的復(fù)雜變量，任何試圖用簡(jiǎn)單因果關(guān)系總結(jié)成功之道的做法都顯得可疑，尤其是在機(jī)會(huì)伴隨劇變噴涌而出的特殊年代，“造富神話”的關(guān)鍵要素往往都不可復(fù)制。但一家能存續(xù)二三十年的民營企業(yè)，必然擁有超越時(shí)代因素的底層代碼。
作為“雙童”基因的核心締造者，創(chuàng)始人樓仲平的所思所行可以在很大程度上解釋“雙童”的運(yùn)行邏輯。在樓仲平身上能清晰地看到許多優(yōu)秀創(chuàng)始人共同的特質(zhì)：敏銳、果敢、高度自律、行動(dòng)力強(qiáng)、自我迭代的緊迫感……令人印象尤為深刻的是他對(duì)商業(yè)本質(zhì)的理解。
“雙童”出名很早，2007年媒體曝光度最高時(shí)，一年接待的各類參訪超過3000人次。“雙童”得到關(guān)注并非因?yàn)槲埽?/span>2003年起，樓仲平投入千萬元資金打造了一座當(dāng)時(shí)國內(nèi)罕見的花園式工廠，自主設(shè)計(jì)了一套包括屋頂綠化、雨水收集、廢水處理、中水回收、余熱采集等在內(nèi)的節(jié)能降耗體系，每年僅水電成本便可節(jié)省200萬元。2004年起，樓仲平對(duì)雙童員工的寢室進(jìn)行了三星級(jí)硬件水準(zhǔn)的裝修，各類設(shè)施全部使用一線品牌，565元一個(gè)的科勒牌水龍頭十多年未換過一次，員工餐廳僅實(shí)木桌椅便花費(fèi)了70多萬元，還有專人定期打掃、換洗床具等各類服務(wù)，被盛贊為中國員工幸福指數(shù)最高的企業(yè)之一。
“我們只是按照商業(yè)的客觀規(guī)律在做，我們是一個(gè)正常的企業(yè)。”在樓仲平看來，這絕不是什么覺悟高、發(fā)善心，他極其反對(duì)將“雙童”的做法拔高或者道德化。“商業(yè)的本質(zhì)是一種交換，交換就是彼此獲得，只有‘利他’才能換來‘利己’……無論對(duì)環(huán)境、對(duì)員工、對(duì)他人，包括一切被‘社會(huì)責(zé)任’包裝的東西，都是在建立一種交換。本質(zhì)上我們是自私的，我們希望‘利己’，但懂得交換的道理后，不作惡就是底線，初心才能回到正途。”讓樓仲平感到悲哀的是，“雙童”顯得不一樣，恰恰因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)不正常。
現(xiàn)在的樓仲平不抽煙，不喝酒，只有喝咖啡一個(gè)小小的嗜好，連喝茶對(duì)他來說都是過分消磨時(shí)間的奢侈之事。眼下，他最關(guān)心的是如何應(yīng)對(duì)“雙童的“三大焦慮”，在舒適區(qū)陷阱與產(chǎn)業(yè)瓶頸之外，個(gè)人夢(mèng)想與組織夢(mèng)想的沖突是第三大焦慮的來源，樓仲平面臨再次突破。
專注吸管不動(dòng)搖是”雙童”最寶貴的財(cái)富，樓仲平曾想過自己做吸管做到80歲時(shí)的情景，但現(xiàn)實(shí)打破了他的設(shè)想。“完成團(tuán)隊(duì)重組之后，我發(fā)現(xiàn)在我面前出現(xiàn)了一群瞪著遠(yuǎn)方、充滿夢(mèng)想的嗷嗷待哺的年輕人……我才發(fā)現(xiàn)原來‘雙童’的夢(mèng)想是我自己的夢(mèng)想，而我不能用自己的夢(mèng)想局限他們的夢(mèng)想。”經(jīng)過兩年的糾結(jié)，他決定把自己2005年提出的“一輩子做一根吸管，50年專注不變”這句話拋掉，拿出自己和太太的“私房錢”重新拿地投資，把未來的蓋子打開。
自己變成組織的天花板，這也許是始終都在努力先人一步的樓仲平最不能接受的事。
