今年2月份，專業(yè)報道全球塑料行業(yè)的王牌媒體《塑料新聞》派來了駐上海站記者康瑞老師來到雙童，對董事長樓總進行了采訪報道！還記得她當時懷著五六個月的身孕，單槍匹馬來到雙童，又是攝影又是攝像，還要采訪和記錄，把我們雙童的各個方面都采訪過來，讓小編也真是佩服得不行呢！那么接下來，就讓大家看看這位美女老外記者寫的雙童新聞吧！
以小博大，塑料吸管蘊真實力
來源：塑料新聞中國
記者：康瑞
樓仲平辦公桌后的墻上掛著一幅中國書法橫幅：以小博大。這是他作為雙童日用品有限公司公司的創(chuàng)始人和董事長在過去30年來遵循的座右銘。
在接受采訪時，他解釋說，著眼于小處，是雙童的制勝秘訣。這一獨特的專注和他與生俱來的先行者特質(zhì)，幫助他把雙童打造成為全球最大的塑料吸管生產(chǎn)商。
樓仲平說，他進入吸管行業(yè)純屬機緣巧合。他來自義烏，著名的小商品批發(fā)城。出生貧寒的他，小時候經(jīng)常挨餓。上中學一年半后被迫輟學，因為要隨雙親到其他省份做小生意。這種顛沛流離的生活一直持續(xù)到他長大成人。在創(chuàng)辦雙童公司之前，他在14歲-30歲曾做過20份不同的工作。
1990年代，他開始在義烏小商品市場販賣塑料產(chǎn)品，包括牙刷和吸管。這時，他發(fā)現(xiàn)了吸管蘊藏的潛力，決定投資建立自己的公司。在1994年建立雙童時，他采用了化繁為簡的日式管理風格，自那以后他一直心無旁鷺地專注于發(fā)展吸管業(yè)務。
他拿出當時拍的一張發(fā)黃的黑白照片回憶說："我們剛起步時，公司規(guī)模很小。只有我和妻子兩個人，一臺機器，不到100平方米的場地。"最初的生產(chǎn)設備很簡單，工人們需要利用筷子把吸管手工推入包裝中。
1994年，樓仲平開始使用電腦，他形容這是改變自己一生的重要一步。
他回憶說："我是中國第一批上網(wǎng)的人。1997年我們制作了一個網(wǎng)站，通過互聯(lián)網(wǎng)，我們的業(yè)務快速壯大。"公司開始向中東和非洲出口吸管，隨后出口到美國。
經(jīng)過十年的積累，樓仲平在義烏置地，建造了自己的工廠，2005年搬入新廠。從最初的小規(guī)模經(jīng)營到如今的龐大總部，這是一個巨大的飛躍?？偛堪ㄒ粭?2000平米的10層樓行政辦公樓和職工宿舍，以及30000平米的廠房。
他說，買地不太容易，因為在政府機關(guān)沒有熟人。因為不擅長飲酒，他在疏通關(guān)系方面處于劣勢。所以當他終于拿到土地時，他說："我決心，一定要打造中國最好的工廠，中國最可持續(xù)發(fā)展的工廠。"
那時，環(huán)境可持續(xù)發(fā)展遠遠不是企業(yè)的首要考慮。政府鼓勵企業(yè)以快速發(fā)展為重。但樓仲平的自我教育和對日式經(jīng)營方法的偏愛，使他對可持續(xù)發(fā)展傾注了很大的興趣。他自學了AdobePhotoshop和Illustrator，親自為工廠制定了詳細的發(fā)展規(guī)劃。其中包括安裝了水再生系統(tǒng)，雨水收集系統(tǒng)，綠色屋頂，還建造了職工宿舍樓，他自豪地稱員工宿舍堪比三星級酒店，還建有一個戶外花園。
其實，樓仲平并不是出于環(huán)保的考慮而在工廠里采取這些可持續(xù)發(fā)展舉措的。他說，當時是想省錢。
他說："義烏地勢高，缺水。水費高，是其他地方的3-5倍。而且義烏的土地不多。所以我們想，不能根據(jù)占地面積的多寡來界定我們的工廠，而要注重空間的可持續(xù)發(fā)展能力，以及如何有效利用空間。"
工廠建設耗資1.5億元人民幣，建成后為公司節(jié)省了大筆的水電費。該公司目前的年利潤額達到200萬美元。樓仲平對別人對他“改良家”或“環(huán)保主義者”的稱呼一笑而過。他直言不諱說道："我不在乎政府或媒體怎么說，我這么做只是為了省錢。如果節(jié)省能源也能省錢，那就能帶來經(jīng)濟效益。"
早年建廠的這一策略是樓仲平在經(jīng)營公司的20年里做出的眾多精明決策之一。雙童在品牌塑造方面的成功揭示了他所采取的另一項聰明舉措。
對于中國大部分的小商品企業(yè)來說，品牌塑造還只是一個理論，但樓仲平卻很重視。
雙童的品牌標識圖案是一個卡通小男孩和小女孩，最初是本地有多家吸管生產(chǎn)商都使用這個標識。但樓仲平發(fā)現(xiàn)該標識尚未被注冊，于是他在1998年付了2000元人民幣注冊了商標，然后通知其他生產(chǎn)商不能再使用該標識了。憑借這一標識早已建立起的知名度，雙童品牌在中國迅速發(fā)展。
雙童的品牌塑造策略并未止步于此。該公司還把握機會在全國和全球范圍制定了聚丙烯吸管的行業(yè)標準。參與制定行業(yè)標準讓雙童以質(zhì)量口碑走紅全球。
雙童生產(chǎn)的大部分是聚丙烯吸管，年產(chǎn)量超過8000噸。五顏六色的聚丙烯樹脂通過擠出工藝被加工成吸管。隨后通過特殊的卷圓壓力工藝制成吸管的彎曲部分，再進行包裝，包括單獨或成包包裝。
樓仲平說，對于日本和德國這樣的高端出口市場，雙童生產(chǎn)40天內(nèi)可生物降解的聚乳酸吸管。他補充說，由于聚乳酸吸管的生產(chǎn)成本遠高于聚丙烯吸管，因此只占其產(chǎn)品的4-5％。他預計，由于成本高，聚乳酸的訂單數(shù)將會減少。
在其產(chǎn)品線中，創(chuàng)新吸管占據(jù)的比例要大得多。該公司持有140項獨特吸管產(chǎn)品的專利，比如"愛心情侶"吸管，可供情侶通過心形連接的兩根吸管分享一杯飲料。雙童超過20％的生產(chǎn)專注于創(chuàng)新習慣，它們比普通吸管的價格要高很多。樓仲平說，盡管在廣交會的展位上，外國客戶總是對創(chuàng)新吸管很感興趣，但主要的客戶基礎還是在中國。
雙童的研發(fā)部門實力雄厚，積極研發(fā)新的吸管設計和材料。目前在開發(fā)的一種產(chǎn)品是以小米淀粉為原料的吸管，這種天然材料可生物降解。但在成功復制吸管的基本設計要素后，吸管的彎曲部分迄今未能獲得突破性進展。
雙童很久以前就開始從事出口，在2001年時有將近90％的產(chǎn)品出口到國外，主要銷往歐美。由于吸管很輕，因此必須大批量運輸才能獲得經(jīng)濟效益。雙童與一些大客戶建立起供應，包括DollarTree、沃爾瑪、凱馬特和樂購。但在2002年，他大膽決定結(jié)束與美國大客戶的合作關(guān)系。他提高價格，這些以價格為中心的大客戶就不再續(xù)約了。他說，美國市場很大，但過分注重成本。
目前雙童有70％的客戶是國內(nèi)客戶，該公司利用其品牌知名度供應超市、高檔餐廳和咖啡館。
他說：“我們最大的客戶是哪家？我們不再有所謂的最大的客戶?！彪p童的客戶都是小客戶，但樓仲平說，這其實是更明智的選擇。星巴克是樓仲平合作的少數(shù)幾家大公司之一。他說，重構(gòu)客戶基礎后，他不必再擔心沃爾瑪這樣的大客戶壓價了。
日本和德國是目前最大的出口市場，主要因為當?shù)乜蛻粼敢飧陡邇r購買聚乳酸吸管。該公司目前有13000多家客戶，包括B2B和B2C公司。
自動化也是樓仲平很重視的變革措施，但實現(xiàn)吸管的自動化生產(chǎn)并非易事。他已將員工數(shù)削減了近一半，目前有400-500名工人。吸管生產(chǎn)需要人工進行質(zhì)量控制。他通過戰(zhàn)略規(guī)劃成功應對勞動力成本的上漲。從工廠的建設開始，他就把員工工作條件列為頭等大事，并在建造現(xiàn)代化設施時考慮了員工因素。
"我之所以這么做是因為我相信只要員工安定下來，那么我的企業(yè)就會安定。如果我提高了員工的生活水準，我的產(chǎn)品標準也會隨之提高。"他的策略看起來奏效了。樓仲平說，只有三分之一員工在進公司一兩年后會跳槽，雙童三分之一的員工已經(jīng)在這里工作了五年以上。他在公司內(nèi)部積極培養(yǎng)人才，并對年輕員工進行培訓，鼓勵他們擔當更多職責。他計劃今后在公司提供激勵性股權(quán)獎勵。
樓仲平在過去20年來學到的一件事是，不要懼怕經(jīng)濟危機，而要迎頭而上。雙童安然度過了1997年的亞洲金融風暴和2008年的全球經(jīng)濟危機，因此他毫不懼怕中國當前的經(jīng)濟下行趨勢。他發(fā)現(xiàn)，每次發(fā)生經(jīng)濟危機，聚丙烯價格往往會大幅下跌，他利用經(jīng)濟危機囤積原料，創(chuàng)造更高的贏利空間。
樓仲平從不起眼的吸管中積累起財富。但對于認為吸管已成為必需品的他來說，他本人并不是吸管的忠實用戶，這有點令人意外。他說："我不太使用吸管。我沒有這個習慣。"
(來源：塑料新聞中國)
