跟中國(guó)很多傳統(tǒng)制造業(yè)相比，“雙童”似乎總是顯得“格格不入”：
他的工廠處處綠色，不像工廠，倒像是一個(gè)大公園；
他的廠區(qū)里隨處都能見到下至三兩歲的孩童、上到六七十歲的老人；
無論生活區(qū)、工作區(qū)、行政辦公區(qū)都能做到幾乎無一處垃圾死角；
他還把花園搬到屋頂、用上百萬元的桌椅搬到餐廳、把五星級(jí)的硬件安裝在員工宿舍……
處處都透露著這個(gè)企業(yè)當(dāng)家人對(duì)員工的關(guān)懷，但作為一個(gè)企業(yè)主，“雙童”創(chuàng)始人樓仲平為什么要花費(fèi)如此大的心力放在員工身上呢？這背后隱含著怎樣的管理理念呢？
一起看看“雙童”創(chuàng)始人樓仲平這么說？
以下為樓仲平口述：
張瑞敏砸冰箱，樓仲平燒吸管，2003年11月那把火，燒起了我們員工內(nèi)心當(dāng)中的警惕，那一次損失了近300萬元。
為什么去年復(fù)旦大學(xué)把我跟任正非、曹德旺、張瑞敏等一批企業(yè)家列入到中國(guó)管理進(jìn)步的50位企業(yè)家。
樓仲平被復(fù)旦大學(xué)東方管理研究院收錄到《改變世界-中國(guó)杰出企業(yè)家管理思想》的50位中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家中我為什么能把吸管這么廉價(jià)的東西，用稻草的價(jià)格做出黃金的價(jià)值，把“一根吸管”連續(xù)20年做到全球排名第一？因?yàn)槲壹仁且粋€(gè)西方管理學(xué)的受益者，又是一個(gè)西方管理學(xué)應(yīng)用的受害者。這個(gè)教訓(xùn)對(duì)我影響極深極深。我在推動(dòng)中國(guó)式管理的過程當(dāng)中，其實(shí)經(jīng)歷了一系列的跌宕起伏。2003年，我們（雙童）出口到日本的20個(gè)貨柜，在當(dāng)時(shí)來講是一筆很大的訂單，大概貨值300多萬人民幣，其中有14個(gè)貨柜已經(jīng)發(fā)到了大阪，也輻射（疏散）到了日本全國(guó)。但是，不出一個(gè)禮拜，我們卻收到了160件的投訴。
日本客戶給我的反饋郵件里說我們的吸管中產(chǎn)生了小飛蟲、頭發(fā)，甚至還產(chǎn)生了指甲片。日本客戶的反饋
樓總在管理學(xué)課程中也多次引用此案例，讓學(xué)員企業(yè)引以為戒
我第一時(shí)間跑到了日本，跟日本的客戶商討對(duì)策。我想要不然打折，便宜一點(diǎn)，再跟顧客解釋一下。但是日本的消費(fèi)者極為認(rèn)真，他會(huì)持續(xù)跟進(jìn)一件事情，要答案、要結(jié)果，從而導(dǎo)致客戶不接受（提議），他說只能召回。后來我們一算，召回的費(fèi)用都相當(dāng)于吸管的一半費(fèi)用。顯然，召回是不可行，所以最后我只能放棄，一分錢也收不到。但是日本客戶又提出來：所有這些吸管，在當(dāng)?shù)氐匿N毀只能送到垃圾站，送到垃圾站的費(fèi)用仍然需要我們來承擔(dān)。最后統(tǒng)計(jì)我還要承擔(dān)17000美金，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)的12萬多元人民幣。我們?cè)趯幉ǜ凼Ｏ碌?個(gè)貨柜就沒有繼續(xù)再發(fā)到日本，林林總總整個(gè)費(fèi)用加起來，損失了將近300萬！一把火燒出了對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的追求我們把這6個(gè)貨柜拉回到工廠里，我氣不打一處來，拿出十多箱吸管放在工廠門口的廣場(chǎng)上。所有三百多個(gè)員工圍起來，我澆上柴油，點(diǎn)了一把火。這是在2003年11月，后來媒體有報(bào)道張瑞明砸冰箱、樓仲平燒吸管，這把火燒起了我們對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的一層一層追問。后來我們這6個(gè)貨柜進(jìn)行了全面分析，做到什么程度呢，每一根吸管都要用日光燈管一根一根拿來照，有任何污點(diǎn)都報(bào)廢。我們挑出來的過程當(dāng)中，觸目驚心，里面不僅僅有飛蟲，甚至還有瓜子殼。有些員工在機(jī)器出故障，機(jī)修工在修的時(shí)候，會(huì)隨手在口袋里抓出一把瓜子，可想而知，這會(huì)給產(chǎn)品造成多大的影響。因?yàn)槲覀冊(cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量的檢驗(yàn)過程當(dāng)中，都有工號(hào)、日期，能追溯到這個(gè)產(chǎn)品是誰生產(chǎn)負(fù)責(zé)的。
雙童現(xiàn)在的車間非常重視精細(xì)化管理
后來我們通過整體的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期在公司里的老員工基本不出問題，出問題的往往是在短期工身上，來了幾個(gè)月，甚至來了幾天就離開，那就什么事情都可能發(fā)生。所以自此之后，雙童對(duì)員工的穩(wěn)定性的重視程度，空前絕后。
但是這種穩(wěn)定，只給他加工資就能解決嗎？未必。其實(shí)我們的員工不僅僅需要更高的薪資。中國(guó)人對(duì)家的眷戀和重視的程度，決定了中國(guó)農(nóng)民工在打工的過程當(dāng)中，常常會(huì)因?yàn)橄肽罴彝?，從而無法全身心地投入工當(dāng)中，他對(duì)工作的追求是短暫的、妥協(xié)的，所以，工匠精神就很難產(chǎn)生。我自己也是一個(gè)樸素的人，非常草根，是從弱勢(shì)階層一點(diǎn)一點(diǎn)長(zhǎng)出來，慢慢地改善了自己的生活。我也會(huì)希望有完美的家庭，有夫妻溫馨的生活，希望自己每天能跟子女，父母在一起。
但是這些，我們的農(nóng)民工其實(shí)都沒有實(shí)現(xiàn)，所以，我想明白了一件事情：如果說我想讓這個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期發(fā)展的話，我雇傭的不是員工的一雙手，其實(shí)我雇傭的是員工的一整顆心，因?yàn)楫a(chǎn)品的質(zhì)量是從內(nèi)心托付出來。西方的管理學(xué)認(rèn)為：工作就是工作，生活就是生活，中間的這條鴻溝是不可逾越的。作為一個(gè)企業(yè)主來講，也沒有義務(wù)去承擔(dān)員工工作之外的一切。
所以我自己會(huì)思考一個(gè)問題：工廠能不能不要成為一個(gè)冷冰冰的工廠？能不能充滿著一些溫度？能不能有更多的笑聲？能不能由一個(gè)一個(gè)小小的家庭組成一個(gè)更大的家庭？雙童為什么在2002年、2003年之后投入了五六千萬去建員工的寢室大樓，前前后后我們建了兩萬多平方米，1000多個(gè)房間的員工寢室樓。然后把傳統(tǒng)的工廠建設(shè)成像一個(gè)大花園一樣，各種設(shè)施，籃球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)，小孩的娛樂區(qū)、健身區(qū)，甚至我們出臺(tái)了一些看似是極不合理的企業(yè)規(guī)范，鼓勵(lì)他們?cè)谄髽I(yè)談戀愛，鼓勵(lì)他們?cè)谄髽I(yè)生小孩、成家立業(yè)。甚至鼓勵(lì)他們把戶籍遷到義烏，鼓勵(lì)員工帶老人來公司里照顧小孩。
?。盒羌?jí)硬件設(shè)施的員工宿舍
食：干凈、健康又衛(wèi)生員工餐廳
我跟李二橋一直花費(fèi)更多精力的一件事情，就是讓我們的農(nóng)民工子弟的小孩可以直接到我們的公辦學(xué)校。我和李二橋跟政府溝通，跟社區(qū)溝通、跟街道溝通，前前后后幫助解決了將近200個(gè)員工子女就讀問題。這些都是考慮到了員工的長(zhǎng)期穩(wěn)定。
今年是雙童30周年，那么小的一個(gè)產(chǎn)品，我們把它做到了“義烏工業(yè)企業(yè)五十強(qiáng)”第32名，產(chǎn)品的質(zhì)量越來越好。這就是管理學(xué)轉(zhuǎn)化和應(yīng)用。這件事情看似是投入，看似一層一層所謂的我的善和我的愛，實(shí)則是我通過這種愛和善的方式交換了員工的心，交換了他們的付出，企業(yè)自然越來越好。
雙童過去二三十年所做的一切，我相信必然是我們今天大部分中小企業(yè)未來要面對(duì)和經(jīng)歷的。我推動(dòng)中國(guó)式管理，讓大家可以少走彎路，完全照抄西方管理學(xué)，它實(shí)際上是會(huì)產(chǎn)生很大的沖突。我投身教育，希望對(duì)創(chuàng)業(yè)者有幫助，希望對(duì)中小企業(yè)有幫助。我自己也立下夙愿，希望在有生之年推動(dòng)100家中小企業(yè)成為隱形冠軍。讓大家可以用最小的投入，產(chǎn)生更大的效益，提高整個(gè)中國(guó)制造的整體競(jìng)爭(zhēng)力。（本文完）
樓仲平在46年的創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)史中，不僅系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了大量的西方管理學(xué)知識(shí)，同時(shí)也在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過程中，意識(shí)到了中西方創(chuàng)業(yè)土壤的差別，從而不斷做出調(diào)整，形成了成一套完全契合中國(guó)中小企業(yè)的管理方式！
現(xiàn)在，樓仲平將這套包含了46年管理經(jīng)驗(yàn)的管理方式內(nèi)化成了知識(shí)點(diǎn)，全部呈現(xiàn)在【樓仲平隱形冠軍私享會(huì)】課堂上，以幫助更多有潛力的中小企業(yè)成長(zhǎng)為行業(yè)隱形冠軍！
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