新華網(wǎng)客戶端截圖
01|小客戶原則，
讓雙童成為吸管行業(yè)的隱形冠軍
“小客戶原則”是如何產(chǎn)生的？這個(gè)故事要從1997年開始說起。當(dāng)時(shí)，“雙童”已經(jīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建設(shè)了自己的企業(yè)網(wǎng)站，并以此“突破國門”，運(yùn)用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶信息，然后通過郵件、傳真和電話的方式聯(lián)系到各國客戶，轉(zhuǎn)化率極高。其中，利用互聯(lián)網(wǎng)挖掘到五六家國際大買家的采購訂單。到2002年底，“雙童”外貿(mào)出口比例一度達(dá)到90%以上。
迅速發(fā)展不斷擴(kuò)大規(guī)模的“雙童”
然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒有提升。而大客戶一次下單，“雙童”就要集中所有設(shè)備連續(xù)多個(gè)月全力交付，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶的訂單遭受嚴(yán)重?cái)D壓。而且每次下單都要求降價(jià)，同行內(nèi)惡性競爭，這樣一來，企業(yè)的利潤空間不僅越來越小，而且無法和客戶平等地進(jìn)行談判，喪失了主動(dòng)權(quán)。
為了擺脫大采購商的控制和宰割，“雙童”選擇了小客戶，推出了小訂單策略，做出規(guī)定：要求業(yè)務(wù)員逐步放棄沒有利潤的大客戶，騰出產(chǎn)能空間培養(yǎng)日本和歐盟的中小客戶；拓展國內(nèi)高端市場和個(gè)性化定制，形成“兩條腿走路”布局；每個(gè)客戶的訂貨數(shù)量絕不允許超過本廠生產(chǎn)總量的5%。
原先“雙童”每100根吸管僅8分錢的利潤空間，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后有了20%以上利潤率的提價(jià)空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營的主動(dòng)權(quán)。
自實(shí)施“小客戶原則”以來，“雙童”逐漸形成了獨(dú)特的經(jīng)營特點(diǎn)：
1、生產(chǎn)不做流水線
“雙童”生產(chǎn)車間平均每天同時(shí)為兩三百個(gè)不同訂單生產(chǎn)多樣化吸管，因而單機(jī)操作更為便捷，將現(xiàn)有的生產(chǎn)區(qū)域利用到極致，無需高成本去制定生產(chǎn)流水線；
2、細(xì)分行業(yè)利潤率卻較高
高度自動(dòng)化的產(chǎn)品具有差異化較低的特點(diǎn)，反而利潤率相對(duì)低；小客戶的訂單產(chǎn)品有足夠差異化，有大量的利潤空間，“雙童”個(gè)性化吸管產(chǎn)品的利潤可以彌補(bǔ)因單機(jī)操作而生產(chǎn)效率較低的負(fù)面影響，最終獲得的依舊是高利潤；
3、企業(yè)經(jīng)營可以不貸款
由于小客戶訂單量小，較少有賒賬的需求，甚至可以“先款后貨”。同時(shí)，因?yàn)樾】蛻魯?shù)量大，訂單量能夠充分滿足“雙童”生產(chǎn)周期，所以“雙童”流轉(zhuǎn)資金較多，不用依賴于銀行杠桿，依靠自身來應(yīng)對(duì)外部波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。正因于此，在與客戶商談?dòng)唵螘r(shí)，“雙童”能夠有更多主動(dòng)權(quán)，話語權(quán)，定價(jià)權(quán)，利潤可以呈十倍、二十倍增長；
4、渠道創(chuàng)新倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新
由于每個(gè)小客戶的要求都不一樣，為了去滿足他們的個(gè)性化定制，“雙童”在那個(gè)周期的產(chǎn)品創(chuàng)新達(dá)到高峰，各類創(chuàng)意吸管橫空出世。同時(shí)，“雙童”創(chuàng)造出獨(dú)特的客戶群體，獲取了一批具有高端吸管需求的客戶，比如大型商超、高級(jí)酒店等。在這樣的過程中“雙童”獲得了更好的發(fā)展環(huán)境，很好地解決了錯(cuò)位競爭問題。
“雙童”的創(chuàng)新吸管
02|商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，
讓雙童找到制造業(yè)極致專注后的“新活法”
“但凡任何一個(gè)組織自認(rèn)為繁盛之時(shí)，就一定會(huì)是下坡的開始”。2015年，“雙童”在日本、歐盟市場、中國高端市場的吸管領(lǐng)域都做到了占比第一，同樣也已經(jīng)觸碰到了天花板。整個(gè)社會(huì)轉(zhuǎn)型，吸管的使用量是在下降的，可挖掘的空間越來越小，創(chuàng)始人樓仲平意識(shí)到：工匠精神絕非盡善盡美，“傻傻地堅(jiān)持就很有可能傻傻地死掉”！
雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)規(guī)模不斷壯大
2021年，“雙童”銷售增長57.85%
2022年，“雙童”銷售增長31.27%
2023年，平臺(tái)整體增長35.24%；平臺(tái)稅收增長23.30%，成功登榜“納稅千萬元以上工業(yè)企業(yè)”和“義烏市工業(yè)企業(yè)五十強(qiáng)”！
5年時(shí)間，再造了三個(gè)“雙童”！
結(jié)語
一次次地探索、一次次地轉(zhuǎn)變、一次次地突破，“雙童”在創(chuàng)始人樓仲平的帶領(lǐng)下，以變應(yīng)變，從傳統(tǒng)制造到牽手互聯(lián)網(wǎng)再到數(shù)字時(shí)代，在吸管領(lǐng)域創(chuàng)造著屬于“中國制造”的奇跡！
現(xiàn)在，隨著雙童案例的廣泛傳播，越來越多創(chuàng)業(yè)者跟隨樓仲平商業(yè)理念的指引踏浪而生，逐浪而興，破浪前行……在未來，定能涌現(xiàn)出越來越多“中國制造”的傳奇！
新華網(wǎng)客戶端截圖
01|小客戶原則，
讓雙童成為吸管行業(yè)的隱形冠軍
“小客戶原則”是如何產(chǎn)生的？這個(gè)故事要從1997年開始說起。當(dāng)時(shí)，“雙童”已經(jīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建設(shè)了自己的企業(yè)網(wǎng)站，并以此“突破國門”，運(yùn)用關(guān)鍵詞搜索獲得大量客戶信息，然后通過郵件、傳真和電話的方式聯(lián)系到各國客戶，轉(zhuǎn)化率極高。其中，利用互聯(lián)網(wǎng)挖掘到五六家國際大買家的采購訂單。到2002年底，“雙童”外貿(mào)出口比例一度達(dá)到90%以上。
迅速發(fā)展不斷擴(kuò)大規(guī)模的“雙童”
然而，雖然2002年-2004年之間“雙童”的企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒有提升。而大客戶一次下單，“雙童”就要集中所有設(shè)備連續(xù)多個(gè)月全力交付，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)質(zhì)中小客戶的訂單遭受嚴(yán)重?cái)D壓。而且每次下單都要求降價(jià)，同行內(nèi)惡性競爭，這樣一來，企業(yè)的利潤空間不僅越來越小，而且無法和客戶平等地進(jìn)行談判，喪失了主動(dòng)權(quán)。
為了擺脫大采購商的控制和宰割，“雙童”選擇了小客戶，推出了小訂單策略，做出規(guī)定：要求業(yè)務(wù)員逐步放棄沒有利潤的大客戶，騰出產(chǎn)能空間培養(yǎng)日本和歐盟的中小客戶；拓展國內(nèi)高端市場和個(gè)性化定制，形成“兩條腿走路”布局；每個(gè)客戶的訂貨數(shù)量絕不允許超過本廠生產(chǎn)總量的5%。
原先“雙童”每100根吸管僅8分錢的利潤空間，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后有了20%以上利潤率的提價(jià)空間，牢牢掌握了“雙童”經(jīng)營的主動(dòng)權(quán)。
自實(shí)施“小客戶原則”以來，“雙童”逐漸形成了獨(dú)特的經(jīng)營特點(diǎn)：
1、生產(chǎn)不做流水線
“雙童”生產(chǎn)車間平均每天同時(shí)為兩三百個(gè)不同訂單生產(chǎn)多樣化吸管，因而單機(jī)操作更為便捷，將現(xiàn)有的生產(chǎn)區(qū)域利用到極致，無需高成本去制定生產(chǎn)流水線；
2、細(xì)分行業(yè)利潤率卻較高
高度自動(dòng)化的產(chǎn)品具有差異化較低的特點(diǎn)，反而利潤率相對(duì)低；小客戶的訂單產(chǎn)品有足夠差異化，有大量的利潤空間，“雙童”個(gè)性化吸管產(chǎn)品的利潤可以彌補(bǔ)因單機(jī)操作而生產(chǎn)效率較低的負(fù)面影響，最終獲得的依舊是高利潤；
3、企業(yè)經(jīng)營可以不貸款
由于小客戶訂單量小，較少有賒賬的需求，甚至可以“先款后貨”。同時(shí)，因?yàn)樾】蛻魯?shù)量大，訂單量能夠充分滿足“雙童”生產(chǎn)周期，所以“雙童”流轉(zhuǎn)資金較多，不用依賴于銀行杠桿，依靠自身來應(yīng)對(duì)外部波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。正因于此，在與客戶商談?dòng)唵螘r(shí)，“雙童”能夠有更多主動(dòng)權(quán)，話語權(quán)，定價(jià)權(quán)，利潤可以呈十倍、二十倍增長；
4、渠道創(chuàng)新倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新
由于每個(gè)小客戶的要求都不一樣，為了去滿足他們的個(gè)性化定制，“雙童”在那個(gè)周期的產(chǎn)品創(chuàng)新達(dá)到高峰，各類創(chuàng)意吸管橫空出世。同時(shí)，“雙童”創(chuàng)造出獨(dú)特的客戶群體，獲取了一批具有高端吸管需求的客戶，比如大型商超、高級(jí)酒店等。在這樣的過程中“雙童”獲得了更好的發(fā)展環(huán)境，很好地解決了錯(cuò)位競爭問題。
“雙童”的創(chuàng)新吸管
02|商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，
讓雙童找到制造業(yè)極致專注后的“新活法”
“但凡任何一個(gè)組織自認(rèn)為繁盛之時(shí)，就一定會(huì)是下坡的開始”。2015年，“雙童”在日本、歐盟市場、中國高端市場的吸管領(lǐng)域都做到了占比第一，同樣也已經(jīng)觸碰到了天花板。整個(gè)社會(huì)轉(zhuǎn)型，吸管的使用量是在下降的，可挖掘的空間越來越小，創(chuàng)始人樓仲平意識(shí)到：工匠精神絕非盡善盡美，“傻傻地堅(jiān)持就很有可能傻傻地死掉”！
雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)規(guī)模不斷壯大
2021年，“雙童”銷售增長57.85%
2022年，“雙童”銷售增長31.27%
2023年，平臺(tái)整體增長35.24%；平臺(tái)稅收增長23.30%，成功登榜“納稅千萬元以上工業(yè)企業(yè)”和“義烏市工業(yè)企業(yè)五十強(qiáng)”！
5年時(shí)間，再造了三個(gè)“雙童”！
結(jié)語
一次次地探索、一次次地轉(zhuǎn)變、一次次地突破，“雙童”在創(chuàng)始人樓仲平的帶領(lǐng)下，以變應(yīng)變，從傳統(tǒng)制造到牽手互聯(lián)網(wǎng)再到數(shù)字時(shí)代，在吸管領(lǐng)域創(chuàng)造著屬于“中國制造”的奇跡！
現(xiàn)在，隨著雙童案例的廣泛傳播，越來越多創(chuàng)業(yè)者跟隨樓仲平商業(yè)理念的指引踏浪而生，逐浪而興，破浪前行……在未來，定能涌現(xiàn)出越來越多“中國制造”的傳奇！
